La vida en los centros de enseñanza ha cambiado. El entorno que las rodea cuando se gestiona la enseñanza es diferente: la vida más compleja, la tecnología ha invadido todos los ámbitos del quehacer humano, los problemas socioemocionales de los niños, adolescentes y población en general se han incrementado, las migraciones internas y de exterior han favorecido el multiculturalismo pero a la vez acarrean nuevos desafíos asociados a la seguridad, la libertad de transitar libremente, sin peligros.

Adicionalmente, en el sistema educativo parece haber acentuado el centralismo. Se han multiplicado las directrices sobre las responsabilidades que el personal directivo y docente debe asumir y las obligaciones de informar en detalle y a diversas plataformas sobre los avances de la gestión institucional y pedagógica en sus centros de enseñanza. A ello hay que agregar que el empoderamiento mayor dado a los padres de familia y estudiantes no siempre favorece el ejercicio de la autoridad que deben de tener directivos y docentes en el proceso formativo. Y se podrían describir otros cambios más...

En ese escenario, la figura y rol del Director del centro de enseñanza cobra mayor relevancia. Son múltiples los estudios que demuestran cómo un buen director tiene una influencia decisiva en la generación de un buen clima de aprendizaje, en la motivación y compromiso de la comunidad educativa con las políticas institucionales y en general con mejores logros de aprendizaje. Según el Banco Mundial, sólo la cuarta parte de su tiempo lo dedican a liderar los procesos pedagógicos, observar clases, reflexionar sobre cómo mejorar las prácticas pedagógicas, las relaciones entre docentes y estudiantes y entre los primeros con las familias; el resto del tiempo a tareas burocráticas[i]

Siendo trascendente la figura del Director, cabe preguntarse si su rol, atribuciones y funciones están definidas adecuadamente en las leyes y reglamentos y si esa concepción del cargo está facilitando o dificultando una buena selección de personal. En sus concepciones más avanzadas, en un sistema de gestión bastante descentralizado como en el Reino Unido se asume que los Directores deben de tener atribuciones en campos como los siguientes: manejar un presupuesto y negociar las partidas de su distribución, decidir sobre complementos económicos al personal y las capacitaciones que necesita; tener voz y voto en la selección de personal y negociar el aumento de plazas; elaborar horarios, asignar profesores de curso. Además, contar con respaldo legal de la administración superior para resolver situaciones complicadas. En esa concepción se trata de un ejercicio real de la función, con margen suficiente dpara decidir lo que más convenga a la realidad del centro, a la vez que con la responsabilidad de rendir cuentas por los resultados obtenidos.  

En el Perú no se da una situación parecida. Los recursos presupuestales que corresponden a su centro educativo son manejados por la administración intermedia, su participación en la selección de personal no es decisoria, tampoco sus funciones están claramente delimitadas respecto de lo que corresponde a los subdirectores cuando ellos están en los cuadros de asignación de personal de centro. En el marco de esas atribuciones es pertinente preguntarnos: ¿La persona a la que se designa para ese cargo en la escuela estatal es realmente un Director o las responsabilidades que se le han asignado se acercan más bien a ser un coordinador de grupo?

La respuesta está más próxima al segundo planteamiento al ser evidente que los márgenes de maniobra y decisión de los Directores de escuelas públicas son muy limitados, no así los márgenes para los directores de la educación privada. En un país de tan variadas realidades sociales, culturales y geográficas mantener un sistema educativo excesivamente centralizado no es lo más recomendable para las escuelas estatales cuando en las prioridades de política se mencionan objetivos relacionados con la atención a la diversidad, la personalización, la inclusión y otros más que sólo pueden tener mayores posibilidades de logro transfiriendo funciones.

Cabe preguntarse si la dirección de centro de enseñanza debería ser una profesión y no una especialidad de la carrera docente como sucede en buena parte de los países de mejor desarrollo educativo.  La complejidad de la función parece ameritarlo.

Asimismo, no podemos hablar de una plantilla única de director puesto que no es lo mismo gestionar una escuela pequeña que una grande, que tiene uno, dos o tres turnos de funcionamiento, que es polidocente completa, polidocente multigrado o unidocente, si solo atiende un nivel de enseñanza o atiende dos niveles o toda la educación básica. No cabe duda que hay elementos comunes en los requisitos para gestionar los diversos tipos de escuela, pero también habrá otros específicos dependiendo del tipo de escuela.

El reto está planteado.  ¿Qué opinan?

[i] Molina, E., López, C., Lizama, Oc., Bambrik-Santoyo, Paul. El Director Libre. Método de IA que libera horas de papeleo para liderar el aprendizaje. Banco Mundial, 2025.